En un año de recortes, no hay que apagar el faro

Notas del episodio

Cuando hay que encontrar dinero rápido, marketing parece el lugar obvio para empezar. Casi siempre es un error: conviene recortar con más inteligencia, no más a fondo.

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Transcripción

Casi todas las universidades con las que hablo este año están buscando ahorros. Reestructuraciones, planes de salida, congelación del gasto. Detrás de cada uno de ellos hay puestos de trabajo de personas reales. Cuando hay que encontrar dinero rápido, marketing y comunicación parecen el lugar obvio para empezar. Es un gasto discrecional. Entiendo esa lógica. ¡Aun así, creo que casi siempre es un error, y he visto las consecuencias desde los dos lados!

Esto lo aprendí mucho antes de trabajar en universidades. En Cairn Hotel Group, la demanda podía desplomarse casi sin aviso. Las marcas que salían más fortalecidas rara vez se quedaban calladas. Seguían invirtiendo en visibilidad, concentraban su gasto sin contemplaciones en lo que funcionaba y aprovechaban el silencio de la competencia para ganar cuota. Aumentamos los ingresos de sesenta millones de libras a ciento diez millones de libras, y buena parte de eso vino de seguir visibles cuando otros no lo estaban.

La evidencia más amplia coincide. Las investigaciones del IPA, el instituto británico de profesionales de la publicidad, y de otros muestran que las marcas que mantienen su share of voice durante una recesión se recuperan antes y crecen con más fuerza después. Pensemos en un faro en una noche difícil. Apagarlo ahorra un poco de combustible, y durante un tiempo no cambia nada. Pero los barcos que necesitábamos siguen ahí fuera, ahora guiándose por la luz de otro. La reputación, una vez perdida, es lenta y cara de reconstruir. Y las universidades tienen más que perder, por dos razones.

La primera es el tiempo. La educación superior tiene un ciclo de decisión largo. Un estudiante internacional puede empezar a informarse dos años antes de matricularse. Si se recorta la visibilidad ahora, el impacto llega a la cartera de solicitudes dentro de dos o tres años, muchas veces cuando quienes tomaron la decisión ya se han ido. La segunda es la propia historia. Durante una reestructuración, el personal, los sindicatos, los medios locales y los estudiantes ya la están contando. Retirarse de la comunicación no la hace desaparecer. Significa que la cuenta otro.

Nada de eso significa que haya que proteger los presupuestos sin cuestionarlos. Los años difíciles son un buen momento para ser rigurosos, a menudo el único momento en que una organización se da permiso para serlo. Así que hay que recortar con más inteligencia, no más a fondo. Y empezar por ser honestos sobre lo que no funciona, porque toda función de marketing tiene actividades que siguen ahí por pura costumbre.

Hay que mirar con lupa el costo por consulta, por solicitud y por matrícula, canal por canal, y apagar la cuarta parte que peor funciona. Después, proteger el trabajo de marca a largo plazo. No quedarse solo con las campañas de captación de corto plazo. Mantener en marcha un núcleo de actividad de reputación, sobre todo en los mercados prioritarios y con las audiencias académicas, porque eso alimenta la demanda futura. Y si el personal se reduce, rediseñar cómo fluye el trabajo. Los informes automatizados y los contenidos asistidos por inteligencia artificial pueden proteger la producción mientras el equipo se adapta.

Hay otra medida en la que nunca cedería: comunicar internamente, pronto y con honestidad. Durante una reestructuración, el personal es el embajador más creíble y también el mayor riesgo reputacional. Imaginemos a una colega enterándose de cambios en su departamento por una web de noticias local. Lo que diga después, a sus amigos, a los estudiantes, en internet, pasa a formar parte de la reputación de la universidad. Una comunicación interna clara y respetuosa nunca es un desperdicio.

La conversación más útil que he tenido con un director financiero fue sobre tratar el marketing como una inversión, y no como un gasto general. Cuando acordamos cómo medir el retorno, de la consulta a la matrícula y de la campaña a los ingresos, todo cambió. Ya no estábamos defendiendo un presupuesto. Estábamos decidiendo juntos dónde rendiría más la siguiente libra.

Así que a los rectores y directores financieros que enfrentan decisiones difíciles les diría: esa conversación hay que tenerla antes de los recortes, no después. Implacables con lo que no funciona, y valientes con lo que sí. ¡Las universidades que mantengan su luz encendida en los años más duros serán aquellas hacia las que la gente pondrá rumbo cuando mejore el tiempo!