El director de marketing debe estar en la sala donde se decide la estrategia

Notas del episodio

Casi toda gran decisión universitaria tiene consecuencias reputacionales. Por eso quienes dirigen marketing necesitan un lugar en la mesa, y ganárselo con evidencia y relaciones.

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Transcripción

Cuando me nombraron director de marketing de la Universidad de Newcastle, una de mis primeras prioridades fue cambiar cómo se veía al equipo. Como en muchas universidades, marketing se veía como un servicio. Los colegas traían un encargo, y nosotros producíamos la campaña, el folleto o la página web. Lo hacíamos bien. Pero rara vez participábamos en las decisiones que había detrás. ¡Cuando me fui, el equipo era un socio estratégico en toda la institución!

La diferencia no fue una reestructuración ni un título nuevo. Fueron la evidencia, las relaciones y el asiento correcto en la mesa correcta. Casi toda gran decisión universitaria tiene consecuencias reputacionales. A qué mercados entrar, qué programas lanzar o cerrar, cómo responder a un cambio de política pública, cómo comunicar una reestructuración, qué alianzas buscar. Cada una de esas decisiones le llega a una audiencia en algún lugar.

Cuando esas decisiones se toman sin experiencia en marketing y comunicación en la sala, las instituciones suelen darse cuenta demasiado tarde. Imaginemos el cierre de un programa, sensato sobre el papel, anunciado antes de que nadie haya pensado en cómo se van a enterar los estudiantes actuales, los exalumnos o la prensa local. La decisión puede ser correcta. La forma en que aterriza puede costar, aun así, muchísima buena voluntad. Ahí es donde ayuda tener a un director de marketing en la sala.

En el mundo empresarial, los directores de marketing se sientan cada vez más en los comités ejecutivos, porque el conocimiento del cliente se reconoce como algo estratégico. La educación superior ha ido más lento, y creo que eso les está costando caro a las instituciones. Pero los líderes de marketing tienen que ganarse su lugar. Nadie tiene un asiento asegurado, y los directores que lo consiguen trabajan duro para merecerlo.

Trabajé con muchos de esos directores como presidente del Russell Group Marketing and Student Recruitment Forum, el foro de marketing y captación del grupo de universidades de investigación del Reino Unido, y los que tienen éxito comparten algunos hábitos. Hablan el idioma de la institución: número de estudiantes captados, ingresos, reputación investigadora y resultados de los estudiantes, no impresiones ni tasas de clics. Conectan su trabajo con las medidas que le importan a la dirección. Y aportan insight en lugar de producción: evidencia sobre lo que piensan estudiantes, empleadores y socios.

Construyen relaciones en toda la institución. Las buenas alianzas con los decanos, con finanzas y con el rectorado importan más que cualquier línea jerárquica. Y están dispuestos a cuestionar, a decir cuándo una decisión conlleva un riesgo reputacional y a proponer una alternativa. Eso requiere seguridad, y una credibilidad construida mucho antes de la reunión difícil. Nada de esto ocurre de un día para otro, pero se va acumulando.

La responsabilidad no recae solo en los líderes de marketing. Los rectores y los equipos directivos pueden incluir a marketing y comunicación desde el inicio de las discusiones estratégicas. Pueden pedir que cada propuesta importante incluya su impacto reputacional. Y pueden exigirle a la función que rinda cuentas por la evidencia, no por la actividad. Algunos le dan al director un lugar en el equipo ejecutivo. Otras instituciones optan por una relación sólida entre el rector y el director, y un papel fijo en los comités clave.

La estructura importa menos que el principio: la reputación debería dar forma a la estrategia, no limitarse a seguirla. Las instituciones que dan este paso deciden mejor, comunican con más eficacia y responden más rápido al cambio. También atraen y retienen mejor talento en marketing, porque los líderes ambiciosos quieren que se valore su experiencia. Y los colegas lo notan. Cuando han visto a marketing detectar un riesgo a tiempo, o aportar evidencia que cambia una decisión, invitan antes al equipo.

Así que a los directores de marketing les diría: hay que construir la evidencia y las relaciones ahora, antes de que llegue la invitación, para estar listos cuando llegue. Y a los rectores: si el director de marketing no está en la sala cuando se decide la estrategia, vale la pena preguntarse qué se está perdiendo la institución. La mejor estrategia del mundo todavía tiene que ser entendida, creída y respaldada con confianza. ¡Las personas que saben cómo lograrlo merecen estar ahí desde la primera conversación!