La reputación es una métrica de desempeño. Hay que gestionarla como tal.

Notas del episodio

Las universidades conocen al detalle sus solicitudes y sus ingresos, pero de su reputación suelen tener solo una historia. Medirla bien, y actuar sobre las brechas, la convierte en algo que se puede liderar.

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Transcripción

La mayoría de las universidades conoce sus solicitudes hasta la última unidad, sus ingresos por investigación hasta la última libra y sus puntuaciones de satisfacción estudiantil con un decimal. Pero si se pregunta cuánto se ha movido su reputación en los últimos doce meses, y con quién, lo habitual es recibir una historia, no una cifra. A veces, una buena historia. A menudo, una muy segura. Pero una historia al fin y al cabo. ¡Creo que esa brecha es uno de los mayores puntos ciegos del liderazgo universitario!

La reputación está en el origen de casi todo. Determina quién presenta su solicitud, quién se asocia con la universidad, quién la financia y quién quiere trabajar en ella. Cada cifra que se sigue con tanto cuidado depende de cómo se percibe a la institución. Si la reputación se trata como algo blando e imposible de medir, los equipos directivos acaban decidiendo por instinto: qué mercados priorizar, qué alianzas buscar, a dónde va el presupuesto de marketing.

Medir bien la reputación es de verdad difícil. Pero las instituciones que la gestionan bien hacen tres cosas. Primero, definen las audiencias que cuentan: los académicos de sus disciplinas, los empleadores de su región, los futuros estudiantes en mercados prioritarios y quienes diseñan las políticas públicas. Cada uno tiene una visión distinta, y un único indicador de salud de marca esconde mucho más de lo que revela. Se puede tener un gran prestigio entre académicos y ser casi invisible para los empleadores de la propia ciudad. El promedio de las dos cosas no dice nada.

Segundo, conectan la percepción con el desempeño. Los rankings, los datos de encuestas, el share of voice en medios y los embudos de captación dicen mucho más juntos que por separado. Cada uno, por sí solo, es una imagen parcial, en manos de un equipo distinto y presentada en una reunión distinta. Uno al lado del otro, aparecen los patrones. Se ve dónde una reputación sólida no se está convirtiendo en solicitudes, o dónde la fortaleza en investigación no ha llegado a quienes necesitan conocerla.

Lo viví de primera mano en la Universidad de Newcastle. Cuando juntamos esas miradas, cambiaron las conversaciones con los líderes académicos. Podíamos mostrar dónde la percepción iba por detrás de la realidad, y dónde iba por delante. Las dos cosas importan. Ir por detrás significa que hay una historia sin contar. Ir por delante significa que hay una promesa que habrá que cumplir. Esas conversaciones partían de una evidencia compartida, no de opiniones enfrentadas.

Tercero, actúan sobre las brechas. La medición solo vale por las decisiones que provoca. A veces, lo correcto es una campaña. Más a menudo es un esfuerzo sostenido y poco vistoso: mejor relación con los académicos, alianzas de investigación más visibles y una historia más afilada, contada con coherencia por todos los que representan a la institución. Nada de eso da para un gran evento de lanzamiento. Todo eso sí cambia las cosas.

Aquí es donde muchas instituciones se atascan. Invierten en medición, producen un dashboard precioso, y este se queda en una carpeta compartida hasta la revisión del año siguiente. Los datos nunca fueron el problema. Lo que faltaba era un momento en el calendario en el que alguien con autoridad tuviera que mirarlos y decidir qué cambiar. Si una cifra nunca lleva a una decisión, es decoración.

Así que conviene empezar en pequeño. Elegir las dos o tres audiencias que más importan para la estrategia y acordar cómo se va a seguir cada una. Después, revisar el panorama con la alta dirección cada trimestre, en la misma agenda que admisiones, ingresos e investigación. No hace falta un programa enorme ni un sistema nuevo. Hacen falta unas pocas medidas bien elegidas, y la disciplina de volver a ellas una y otra vez.

Es notable lo rápido que la reputación deja de ser una cuestión de opinión cuando entra en la misma agenda que todo lo demás. La gente deja de debatir si la institución tiene buen prestigio, y empieza a preguntar dónde, con quién y qué vamos a hacer al respecto. Ahí es cuando la reputación se convierte en algo que se puede liderar, y no en algo que se espera. Ya es uno de los activos más valiosos de la universidad. ¡Es hora de gestionarla como tal!